Zašto taktika sendviča o povratnim informacijama zaposlenika ne funkcionira

Sadržaj

• Što je sendvič s povratnim informacijama
• Problemi s Sendvičem za povratne informacije
• Alternativna strategija za pružanje konstruktivnih povratnih informacija

Voditelji na radnim mjestima su na misiji da otkriju načine kako zaposlenicima pružiti povratnu informaciju o poboljšanju učinka - udobno i ljubazno. Sendvič s povratnim informacijama godinama se preporučuje u razvoju upravljanja, savjetovanju i ljudskim resursima od strane mnogih različitih konzultanata i trenera.

I, znate što? Pogrešno su preporučili sendvič s povratnim informacijama kao metodu za pružanje konstruktivne povratne informacije. To jednostavno ne radi. A čak se može pokazati i štetnim za povratne informacije zaposlenika.

Što je sendvič s povratnim informacijama

U sendviču s povratnim informacijama, menadžer sloji konstruktivne povratne informacije između dva slučaja pozitivnih povratnih informacija. Formula izgleda ovako: započnite sastanak pozitivnim povratnim informacijama, zatim pružite konstruktivne ili negativne povratne informacije, a zatim završavajte sastanak pozitivnijim povratnim informacijama. (Imajte na umu da je konstruktivno meso slojeno između dva komada kruha: pohvala.)

Bez obzira što ovaj pristup može biti ugodan za menadžere koji traže jednostavne načine pružanja konstruktivne povratne informacije, sendvič s povratnim informacijama možda neće biti tako koristan kao što se preporučuje. Zapravo se može doći do učinkovite, smislene povratne informacije i komunikacije koja će dovesti do poboljšanja performansi. Evo zašto.

Problemi s Sendvičem za povratne informacije

• Korištenje sendviča s povratnim informacijama leti usprkos preporukama o tome kako pružiti učinkovite, smislene povratne informacije zaposlenika koje su manje od pozitivnih. Najbolji pristup koji se preporučuje za povratne informacije o poboljšanju učinka je pružiti jasnu, opisnu komunikaciju s primjerima onoga što zaposlenik treba poboljšati.
• Kada je zaposlenik zakazan za sastanak, čak i ako je to redoviti sastanak, zaposlenik predviđa da će neke povratne informacije biti konstruktivne. Sigurno da zaposlenik ne voli konstruktivne povratne informacije koliko pozitivne povratne informacije, ali sastanak je ispunio njegova očekivanja. Zaposlenik se ne osjeća prevarenim ili prevarenim. Ako zaposlenik može od vas očekivati ​​iskrene, izravne povratne informacije, zaposlenik će vam vjerovati. Premlaćivanje oko grma doživljava se kao prevladavanje.
• Ako dajete povratne informacije u sendviču, zaposlenik zaboravlja ono što ste rekli o njegovom pozitivnom učinku kada upotrebljavate izraze kao što su "i" ili "ali" za prijelaz na uočene negativne povratne informacije. Zaposlenik gubi pozitivnu prvu interakciju kad doživi naknadne konstruktivne povratne informacije. Dakle, gubite pretpostavljenu prednost što prije dajete pozitivne povratne informacije.
• Povratne informacije o poboljšanju učinka koje slijede pozitivnije povratne informacije narušavaju važnost povratnih informacija o područjima koja treba poboljšati. Zaposlenika se može zbuniti važnost konstruktivne povratne informacije. Budući da je trajno usavršavanje osnova za preporuke o povišicama i drugim organizacijskim povoljnostima, to stavlja zaposlenika u nepovoljniji položaj.
• Pozitivne povratne informacije moćan su alat koji menadžeri mogu koristiti za priopćavanje vrijednosti rada i doprinosa zaposlenika u organizaciji. To pojačava ponašanja koja biste željeli vidjeti više na poslu. Sendvič s povratnim informacijama smanjuje vrijednost i snagu pozitivnih, pojačavajući povratne informacije koje se isporučuju tijekom iste poruke ili sastanka.

Alternativna strategija za pružanje konstruktivnih povratnih informacija

Uvjereni da sendvič s povratnim informacijama može zapravo ometati učinkovite povratne informacije? Ako je to slučaj, onda će vam ove preporuke pomoći da pružite učinkovitiju, povratnu informaciju o zaposlenicima koji će omogućiti rad i utječu na ponašanje. (I to je ono što ste prije svega željeli, je li tako?)

• Morate se pripremiti za svaki sastanak tijekom kojeg ćete zaposlenicima pružiti konstruktivne povratne informacije. Šef igra snažnu ulogu u radnom životu zaposlenika i toga se morate sjetiti u svakom trenutku. (Da, to je teško, ali vi ste odlučili biti šef koji je odgovoran za pružanje konstruktivnih povratnih informacija.) Vaša priprema formulacija, pristupa i primjera učinit će vam se ugodnijim kao pružateljem konstruktivnih povratnih informacija.
• Dodatno se pravilo široko preporučuje rukovoditeljima. Ako vam je potreban zaposlenik za poboljšanje njegovog učinka, obratite se samo jednom velikom poboljšanju. S ovim pristupom zaposlenik može u potpunosti shvatiti potrebne promjene. Možete provesti vrijeme nudeći primjere, razvijajući način djelovanja i izražavajući povjerenje u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Ima smisla usredotočiti se nakon što zaposleniku date pregled ključnih područja potrebnih poboljšanja. Možete čak pitati zaposlenika gdje se prvo trebaju koncentrirati.
• Kada raspravljate o učinku zaposlenika, povežite pogreške s njihovim stvarnim utjecajem na posao i na njegove zaposlenike. Pomozite zaposleniku da vidi gdje njihovi postupci nepovoljno utječu na tvrtku i karijeru. Usredotočite se također na pozitivne rezultate koji će se dogoditi s poboljšanjem. Potreban je zaposlenik da vjerujete da imaju nade na horizontu.
• Područja koja ste naveli za poboljšanje možda su već vidljivi zaposleniku. Izravni pristup omogućuje zaposleniku da potvrdi da vidi potrebu za poboljšanjem. Zapravo, zaposlenik može imati frustraciju oko toga kako pristupiti poboljšanju i kako postići bolje rezultate. Ovo je prilika da menadžer razvije odnos sa zaposlenikom u kojem menadžer gleda kao korisni resurs koji je posvećen uspjehu zaposlenika.
• Ishod sastanka trebao bi biti akcijski plan s planiranim povratnim sesijama u redovitim intervalima. Vjerojatnije će se zaposlenik poboljšati s jasnim očekivanjima, rokovima i redovnom podrškom. Zatim obavezno nastavite sa zaposlenikom kako biste istaknuli važnost njegovog poboljšanja za uspjeh njegove karijere.
• U postavci za ocjenu učinka pružite pozitivne i konstruktivne povratne informacije, istovremeno pružajući priliku za raspravu. Nakon cjelokupne rasprave, umjesto da dajete pozitivnije povratne informacije, iskoristite vrijeme za izražavanje povjerenja u sposobnost zaposlenika da se poboljša. Uspostavite vremenski plan akcije i kritične točke koji određuje kada želite povratne informacije o napretku zaposlenika.

Sendvič s povratnim informacijama zastarjela je preporuka koja se bavila vještinama, strahovima i strepnjom menadžera od kojih se očekivalo da pomognu zaposlenicima da poboljšaju svoj rad pružanjem jasnih i iskrenih povratnih informacija. Ako umjesto toga slijedite ove preporuke, zapravo imate priliku pomoći svakom zaposlenom u postizanju uspjeha.