Kako koristiti matricu devet okvira za planiranje i razvoj sukcesije

Sadržaj

• Definiranje matrice devete kutije
• Polaganje temelja
• Stavljanje metode na uporabu
• U tekućem održavanju

Korištenje metode devet okvira za procjenu i razvoj talenata može imati nekoliko prednosti, uključujući njegov nedostatak složenosti. Iako je alat jednostavan, dinamika ljudi koji ga koriste nije. Nemojte podcjenjivati ​​koliko anksioznosti može izazvati ako tim nikada prije nije izveo vježbu za rangiranje poput ove.

Definiranje matrice devete kutije

Matrica s devet okvira pomaže poslodavcima da identificiraju skupinu visokih performansa koji su dobri kandidati za unutarnju promociju. Tvrtke znaju da vanjsko stjecanje talenta košta mnogo više od identificiranja unutarnjih kandidata s potencijalnim.

Devet okvira matrice nude opise kategorija zaposlenika. Uprava mora razgovarati o svakom zaposleniku i dodijeliti ih odgovarajućem okviru u matrici.

Kad se svi članovi tima slože s kojim zaposlenicima pripadaju u okvire najboljih rezultata, uspješno su identificirali kandidate s dobrim potencijalom napredovanja. Devet okvira matrice imaju opisne naslove, poput Core Contributor, Solid Performer ili Star.

Da biste saznali više o performansama i potencijalu matrice s devet kutija i njezinim prednostima, pogledajte 8 Razlozi da se koristi uspješnost i potencijalna matrica s devet okvira za planiranje sukcesije i razvoj vođe.

Polaganje temelja

Tražite pomoć kako biste prvi put koristili metodu devet okvira. Deset okvira djeluje najbolje za tim, a olakšava ga netko tko ima iskustva s postupkom. To može biti osoba za ljudske resurse, OD konzultant, netko tko je odgovoran za razvoj rukovodstva ili planiranje sukcesije ili vanjski savjetnik.

Nakon što ga je tim nekoliko puta upotrijebio, obično to mogu i sami, ali to još uvijek pomaže da netko olakša dijalog, vodi bilješke itd. Ako radite kao praktičar upravljanja talentima, pokušajte zasjeniti nekoga s stručnošću, angažirajte nekoga ko će vas voditi kroz vaš prvi ili barem raditi s nekim da vam pripremi.

Imajte unaprijed sastanak. Prijeđite preko rešetke s devet okvira i preradite je sa svojim timom kako biste bili sigurni da svi razumiju i podržavaju svrhu i postupak. Pregledajte mehaniku kako ispuniti rešetku, uz nekoliko hipotetičkih primjera.

Najbolje je unaprijed odlučiti kako će se ocjenjivati ​​uspješnost (upotrijebite model kompetencije liderstva ako ga imate) i kako će se potencijal procjenjivati ​​prema posebnim potencijalnim kriterijima. Za izvedbu je najbolje upotrijebiti trogodišnji prosjek, a ne samo jednu godinu. Uspostavite osnovna pravila i unaprijed, posebno u vezi ponašanja na sastancima i povjerljivosti.

Uključite se u neku pripremu. Neka svaki menadžer ispuni mrežnu mrežu u devet okvira za svoje zaposlenike i zatraži da ih prikupi i objedini. Možete tražiti i sve druge relevantne podatke, poput godina u trenutnom položaju, statusa raznolikosti ili rizika zadržavanja.

Možete postaviti da svaki upravitelj iscrtava njihove izravne upravitelje izvještaja (jedan po jedan, kako biste bili sigurni da usporedite jabuke i jabuke). Zatim objedinite sva imena, po razini, na jednoj glavnoj organizacijskoj mreži.

Možete započeti sa dvosatnim ili četverosatnim sastankom, ali isto tako očekujte da ćete potrajati jedan do dva sljedeća sastanka. Donesite kopije konsolidirane mreže za svakog sudionika. Kao voditelj sastanka ili savjetnik, možete voditelju sastanka dati pregled rezultata i razgovarati o svim potencijalnim minama, posebno ako je prvi put raditi s timom.

Stavljanje metode na uporabu

Započnite svoj tim. Lakše je odabrati nekoga u okviru 1A matrice (najviše performanse i potencijal), za koji mislite da može biti malo neslaganja. Zatražite od sponzora menadžera zaposlenog da objasni razloge za procjenu. Pitajte puno whys, a zatim pozovite sve ostale na komentar.

Ne žuri; ovaj postupak djeluje zbog rasprave. U početku se može činiti sporim, ali tempo će se povećavati kako se tim više upoznaje s postupkom.

Uspostavite svoja „mjerila“. Nakon što su sve stranke imale priliku razgovarati, ako dođe do bilo kakvih sporazuma, imate usporedbu s kojom se svi drugi mogu usporediti s visokim učinkom i potencijalom (1A). Ako se tim ne slaže u percepciji, pitajte sponzora menadžera žele li promijeniti mišljenje na temelju povratnih informacija, jer to obično čine, ali ako ne, ostavite to. Odaberite ime drugog zaposlenika za razgovor dok ne uspostavite mjerilo.

Raspravite onoliko imena koliko vrijeme dopušta. Zatim možete razgovarati o ostalim imenima u okviru 1A matrice s devet okvira, a zatim se prebacite na rubne okvire (1B i 2A). Zatim prijeđite na okvir 3C i opet olakšajte dijalog kako biste uspostavili još jedno mjerilo za niske performanse i potencijal. Nastavite raspravu za svaku osobu ili onoliko koliko vremena dopušta.

Raspravite o razvojnim potrebama i radnjama za svakog zaposlenika. Ako vrijeme dopušta ili, najvjerojatnije, na sljedećem sastanku, tim može razgovarati o individualnim razvojnim planovima (IRL) za svakog zaposlenika. Za planiranje sukcesije fokus bi trebao biti usmjeren na gornji desni kutni okvir (1A, 1B i 2A) jer to naglašava veliki potencijal organizacije.

Kao drugu opciju, možete razgovarati o razvoju kao dijelu rasprave o procjeni, dok istovremeno razgovarate o jakim i slabim stranama osobe. Za slabe rezultate (3C) potrebno je razgovarati o akcijskim planovima i dogovoriti ih.

U tekućem održavanju

Pratite tromjesečno praćenje razvojnih planova. Bez praćenja i praćenja postoje dobre šanse da će se razvojni planovi zanemariti ili promašiti. Organizacije koje se snažno zalažu za razvoj talenta prate svoje interno raseljene osobe kao i svaka druga važna poslovna metrika. Ono što se mjeri obično se postigne.

Postupak ocjenjivanja ponavljajte najmanje jednom godišnje. Organizacije su dinamične, ljudi stalno dolaze i odlaze, a percepcije o učinku i potencijalu mogu se promijeniti na temelju rezultata i ponašanja. Važno je pregledati postupak da se redovito preispituju i ažuriraju razvojni planovi.