4 uobičajena problema s ocjenom rada

Sadržaj

• Ocjene uspješnosti su godišnje
• Procjena performansi kao predavanje
• Procjena uspješnosti i razvoj zaposlenika
• Procjene rada i plaćanje
• Donja linija

Menadžeri pogriješe s ocjenjivanjem radnog učinka na tako mnogo načina da je teško prepoznati ih sve. Neki problemi imaju veze sa cjelokupnim sustavom ocjenjivanja učinka, a drugi problemi rezultat su sastanka jedan na jedan koji se održava za interakciju s ocjenom.

Sustavni problemi rijetko su pod nadzorom jednog menadžera. Stvorili su ih ljudi koji su razvili sustav ocjenjivanja performansi koji se od rukovoditelja traži da koriste, obično viši rukovodeći tim i osoblje za ljudske resurse.

Evo četiri velika problema s kojima menadžeri i zaposlenici imaju iskustva s ocjenjivanjem. Ako vam je jasno o problemima, imate priliku da riješite probleme.

Ocjene uspješnosti su godišnje

Započnite s činjenicom da su ocjene učinka obično godišnje. Zaposlenici trebaju povratne informacije i planiranje ciljeva mnogo češće nego godišnje. Menadžeri će možda trebati sudjelovati u godišnjem planu ocjene učinka, ali oni imaju mogućnost redovitog pružanja povratnih informacija uz godišnju ocjenu uspješnosti.

Zaposlenici trebaju povratne informacije o učinku tjedno, čak i svakodnevno. Ova povratna informacija drži ih usredotočenima na najvažnije ciljeve. Također im omogućuje razvojno učenje kako bi im pomoglo da povećaju svoju sposobnost doprinosa. Povratne informacije prepoznaju ih i po njihovom doprinosu.

Zaposlenici trebaju i najbolje reagiraju na jasna očekivanja od voditelja. Povratne informacije i postavljanje ciljeva godišnje to jednostavno ne smanjuju u modernom radnom okruženju. U tom okruženju ciljevi se neprestano mijenjaju. Rad je pod stalnom evaluacijom relevantnosti, važnosti i doprinosa.

Kupca treba mijenjati takvom učestalošću da samo ćudljivi reagiraju na vrijeme. To je ono što treba učiniti povratne informacije - pravovremeno i s ozbiljnom reakcijom.

Procjena performansi kao predavanje

Menadžeri, koji ne znaju ništa bolje, ocjenjuju uspješnost u jednosmjerno predavanje o tome kako je zaposlenik uspio dobro ove godine i kako se zaposlenik može poboljšati. U jednom primjeru male proizvodne tvrtke zaposlenici su HR-u rekli da misle kako bi sastanak za planiranje razvoja trebao biti razgovor.

Njihov je voditelj iskoristio 55 od 60 minuta da predaje svojim članovima izvještajnog osoblja o njihovim performansama - i dobre i loše. Povratne informacije zaposlenika premještene su na manje od pet minuta. Ovo nije poanta rasprave o ocjeni učinka - dvosmjerna rasprava je presudna kako bi se zaposlenici osjećali uslišani i slušani.

Uz to, jednom kad menadžer kaže zaposleniku o problemima u njegovom poslu ili neuspjehu u njegovom obavljanju, zaposlenici obično ne čuju ništa drugo što direktor mora reći da je to pozitivno u pogledu njegovog rada.

Dakle, sendvič s povratnim informacijama u kojem menadžeri hvale zaposlenog, a zatim daju negativnu povratnu informaciju zaposlenika, a opet pozitivnu povratnu informaciju, neefikasan je pristup pružanju potrebnih povratnih informacija.

To je problem s kombinacijom Procjene najboljeg učinka dvosmjerne su rasprave i fokusiranje na zaposlenika koji procjenjuje vlastiti učinak i postavljanje vlastitih ciljeva za poboljšanje.

Procjena uspješnosti i razvoj zaposlenika

Ocjene uspješnosti rijetko su usredotočene na razvijanje sposobnosti i sposobnosti zaposlenika. Ne osiguravaju izdvajanje vremena i sredstava od organizacije o tome kako će potaknuti zaposlenike da razvijaju svoje vještine u područjima koja su zanimljiva za zaposlenika.

Svrha ocjene uspješnosti je pružiti povratne informacije o razvoju koje će pomoći zaposleniku da nastavi da raste u svojim vještinama i sposobnostima da doprinesu organizaciji. To je prilika menadžera da održi jasnu razmjenu o tome što organizacija očekuje od zaposlenika i što najviše želi i treba. Kakva izgubljena prilika ako voditelj sastanak koristi na bilo koji drugi način.

Procjene rada i plaćanje

Na četvrti način da ocjene učinka često zalutaju, poslodavci povezuju ocjene uspješnosti s iznosom povišice plaće koju će zaposlenik dobiti. Kad procjena postane odlučujući faktor u odlukama o zaposlenicima koji se povećavaju, ona gubi sposobnost da pomogne zaposlenima da uče i rastu.

Osposobit ćete zaposlenike za skrivanje i zataškavanje problema. Postavit će svog menadžera da zaslijepi probleme ili probleme u budućnosti. Oni će na sastanak sa ocjenjivanjem donijeti samo pozitivne rezultate ako su normalni zaposlenici.

Nemojte očekivati ​​iskrenu raspravu o poboljšanju radnog učinka ako će ishod rasprave utjecati na prihode zaposlenika. Zar to nema smisla? Znate da to ima, pa zašto ići tamo? To bi trebao biti jedna komponenta vašeg sustava utvrđivanja plaće.

Obavijestite svoje zaposlenike da ćete povećanja temeljiti na širokom rasponu faktora - i recite im koji su faktori godišnje u vašoj tvrtki. Zaposlenici imaju kratka sjećanja i morate ih svake godine podsjećati na to kako ćete donositi odluke o povećanju zasluga.

Ako vaša tvrtka ima pristup cijeloj tvrtki - a to danas čine mnoge tvrtke - još bolje. Imat ćete podršku i sigurnosnu kopiju jer će svi zaposlenici dobiti istu poruku. Vaš posao bit će da pojačate poruku tijekom sastanka o ocjenjivanju.

Povezivanje ocjene s zaposlenikovom mogućnošću povećanja plaće negira najvažniju komponentu procesa - cilj pomaganja zaposleniku da raste i razvija se kao rezultat povratnih informacija i rasprava na sastanku o ocjenjivanju.

Donja linija

Ako možete utjecati na ova četiri velika problema u ocjenjivanju učinka, otići ćete dug put do korisnog, razvojnog sustava u kojem glas zaposlenika ima istaknutu ulogu. To je pravi način pristupanja ocjeni performansi.